De huidige directeur van de Silas Groep neemt na een kleine zeven jaar afscheid.
Interesse in deze functie? Solliciteer dan.
Maar wat doe je zoal de hele dag als directeur van KKG, KKA en KKG Adviseurs? Gijsbert Geluk: ‘Die vraag is snel gesteld maar nog niet zo makkelijk beantwoord. Mijn werkdagen zijn namelijk heel verschillend gevuld. De ene werkdag lijkt vaak totaal niet op de andere. En een beschrijving van één specifieke werkdag zou een vertekend beeld geven van wat er gemiddeld genomen gebeurt op zo’n werkdag. Er zijn af en toe dagen dat je bijvoorbeeld heel nadrukkelijk met de invulling van een vacature bezig bent en een groot deel van de dag met sollicitanten spreekt. Maar… dat is natuurlijk niet maatgevend voor een gemiddelde werkdag.’
“Met de medewerkers maken we het verschil”
‘Ik vind werving en selectie van medewerkers wel één van de belangrijkste onderdelen van mijn werk, want met de medewerkers maken we het verschil. Maar het is zeker niet de meest tijdrovende bezigheid. Hieraan vooraf gaat het werk voor het inrichten van de organisatie of preciezer: de personele organisatie. Omdat bijvoorbeeld het aantal klanten dat met Twinfield werkt steeds groeit, moet de ondersteuning van de helpdesk ook meegroeien, want daar komen dus steeds meer vragen binnen. Dat is een geleidelijke ontwikkeling maar de aanpassing van de organisatie gaat meestal een beetje schoksgewijs omdat niet ieder uurtje extra werk gelijk tot een nieuwe vacature leidt. Het is een leuke uitdaging om de organisatie mee te laten groeien met de ontwikkeling die onze klanten ‘vragen’.
Laten we nog een andere dag nemen: deze kan vooral gevuld zijn met overleg binnen de teams van de Silas Groep. Er zijn voortdurend veranderingen waar we op moeten en willen inspelen. Waar die veranderingen van invloed zijn op de inhoud en uitvoering van het werk, moet eenieder goed op de hoogte gebracht worden. Zo blijven we wel uniform met elkaar werken. De diverse nieuwe richtlijnen bijvoorbeeld die binnen de PKN van kracht zijn geworden, hebben zowel gevolgen voor het administratie- als voor het rentmeesterskantoor (respectievelijk KKA en KKG). We willen die richtlijnen doorgronden en hetzelfde uitleggen en toepassen. Dat vergt toerusting, overleg en het uitwisselen van ervaringen.
“We delen ervaringen”
Er is ook met enige regelmaat contact en overleg met afgevaardigden vanuit de Dienstenorganisatie, het CCBB of het GCBB. We delen ervaringen en zijn van dienst bij de ontwikkeling van nieuwe richtlijnen of we fungeren als klankbord.
Ik bezoek ook met enige regelmaat (grotere) klanten van de Silas Groep, waarbij de dienstverlening periodiek geëvalueerd wordt. Zo houden we voeling met hoe onze dienstverlening wordt ervaren en kunnen we snel bijsturen mocht dat nodig zijn.
En natuurlijk ben ik als directeur de verbindingsschakel met het bestuur van de stichtingen. Daar hoort een vergadercyclus bij, al is die niet hoogfrequent. Het bestuur is een bestuur op afstand, dus was het mijn uitdaging om te zorgen dat zij zoveel vertrouwen konden stellen in de directeur dat ze dit ook met een gerust hart kunnen zijn. Daarvoor moeten vergaderingen worden voorbereid. En het voorbereiden van vergaderstukken is natuurlijk weer heel wat anders dan sollicitatie- of functioneringsgesprekken voeren.
Het bestuur is de beleidsbepaler en als directeur voed je de strategische oriëntatie en ben je verantwoordelijk voor de uitvoering van het vastgestelde beleid. Via de periodieke bestuursvergaderingen houden de bestuurders voeling met de uitvoering van het beleid en of deze aan de gestelde doelen voldoet. De begroting die ik samen met de interne financial controller opstel, is dan een vertaling van de strategische doelen voor de kortere termijn en de jaarrekening is de verantwoording achteraf die houvast geeft.
Stopwerk
Om je dagen efficiënt in te richten, werk ik volgens het systeem van ‘stopwerk’. Zo noemen ze dat toch in de aannemerij? Klussen die moeten worden gedaan, maar die wat minder tijdgebonden zijn. Hiermee vul ik de gaatjes in de planning. Een voorbeeld is het directieverslag in de jaarrekening. Deze moet zorgvuldig worden gemaakt. Daar werk ik aan zodra er even een momentje tijd is. Soms denk je: ‘Vanmiddag heb ik wel even tijd,’ maar dan zijn er toch weer allerlei zaken tussendoor gekomen die voorrang hadden. Een voorbeeld daarvan is een offerte waar een nieuwe klant op zit te wachten omdat het college van kerkrentmeesters er diezelfde week over willen vergaderen. Zoiets kan dan niet lang op zich laten wachten. Onze regiohoofden zijn ieder voor hun eigen regio verantwoordelijk voor de eerste contacten met een kerk. Zij voeren de gesprekken over nieuwe dienstverlening. Als daar een offerte uit voortvloeit, stellen zij die samen waarna ik het vierogenprincipe toepas. Dan heb ik vaak even overleg over de samenstelling en tariefopbouw. Ik ben dan de laatste schakel en er is dan vaak niet meer zo veel tijd, omdat we niet willen dat een klant pas na een maand een offerte ontvangt.
Sluitstuk
Ik ben ook het sluitstuk als het gaat om het ondertekenen van het controleverslag bij de jaarrekening. Voor het verzamelen van alle stukken, het samenstellen van de jaarrekening en het uitvoeren van het controleprogramma is vaak veel tijd nodig. Dat is een langdurig proces dat doorgaans onder tijdsdruk staat. Ik kan dan het ondertekenen van de verklaring niet nog eens een paar dagen laten liggen en geef dat dus prioriteit. Dat verklaart dat ik soms zomaar veel tijd kwijt ben met de oplevering van jaarrekeningen en de beoordeling van de bevindingen in het controleverslag voordat een verklaring getekend wordt. Er gaan heel wat jaarrekeningen van kerken over mijn bureau waardoor ik hier geregeld veel tijd aan kwijt ben. Tja, en dan is het wel handig als je cijfertjes leuk vindt…
“Het is wel handig als je cijfertjes leuk vindt…”
Al dit soort zaken verklaren waarom mijn dagplanning vaak niet gerealiseerd wordt. Daar moet je natuurlijk wel een beetje tegen kunnen, want het komt erop neer dat je een beetje ‘geleefd’ wordt. Het “stopwerk” is daardoor soms een paar maanden onderhanden totdat dat ook niet meer kan wachten, maar meestal werkt dit systeem prima.
Samenwerkingen
Een deel van mijn tijd wordt ook besteed aan het aangaan van samenwerkingen en pogingen daartoe om krachten te bundelen om zo kerken meer of breder van dienst te zijn. Maar dit blijkt niet altijd vruchtbaar. Wat in de theorieboeken en artikelen al vaak is beschreven, is ook mijn ervaring. Fusie en samenwerking komen niet vaak goed van de grond. Als ze wel van start gaan, zijn de cultuurverschillen nogal eens te groot om te overbruggen en kan het alsnog beter zijn om gewoon zelfstandig verder te gaan. Het bespaart energie en frustratie. Je kan er heel druk mee zijn. Een overname waarbij één partij het gewoon voor het zeggen heeft, werkt dan vaak beter. Maar ja, dat past niet bij iedere organisatie. Het lijkt erop dat dat ook slecht past bij organisaties die voor kerken werken.
Als directeur geef ik natuurlijk ook leiding en sturing aan de medewerkers en de hele organisatie. Dat is wat lastig in activiteiten te vatten. Soms kan een besluit tot iets wel of niet doen al een belangrijke wending geven. Maar ook ben je – of je het nu wilt of niet – een voorbeeld waarop gelet wordt. Je houding kan al van invloed zijn op hoe collega’s zich opstellen. Wat ik altijd van belang vind en vond is zoveel mogelijk draagvalk creëren voor de keuzes die we maken. Dat bereik je door de medewerkers te betrekken bij dat soort beslissingen. Telkens blijkt dat er kennis genoeg is binnen de organisatie. Het is alleen de kunst die kennis die boven water te laten komen en in de juiste banen te leiden, dan komt vaak de rest vanzelf. Dit laatste gebeurt eigenlijk de hele dag door, al is het soms maar een minuutje…’
Interesse in deze functie? Solliciteer dan.
